Organisationsentwicklung

Übernahme eines diakonischen Werks

Ausgangssituation

Ein Unternehmen der Sozialwirtschaft übernimmt ein anderes diakonisches Werk. Hier geht es um einen in vieler Hinsicht klassischen Merger, jedoch in einer Branche, die praktisch nur wenig Erfahrung damit hat. Mit der Übernahme sollten die strategische Neuausrichtung unterstützt und Synergien geschaffen werden, zum Beispiel auf den Ebenen Aus- und Fortbildung, Recruiting und Einkauf.

Ich habe als Teil des Projektoffices den Umsetzungsprozess gestaltet und vorangetrieben.

Herausforderung

Als erstes gilt es die Herausforderung jeder klassischen Integration zu meistern: Inhaltlich müssen Fachbereiche vernetzt, zentrale Einheiten vereinigt, Synergien geschaffen werden. Marktpositionierung geschärft, Angebote sinnvoll verschmolzen und weiter ausbaut werden. Prozessual war es wichtig, die Beteiligten zielgerichtet einzubinden, Berührungsängste und Unsicherheiten abzubauen, Transparenz zu schaffen und den Prozess rechtlich und steuerlich fehlerfrei zu gestalten.

Zweitens geht es erschwerend um Einheiten mit unterschiedlichen Rechtsformen, deren Umwandlung und Zusammenführung steuerlich und rechtlich kompliziert und langwierig ist. Die Evaluierung möglicher Kooperationen und konkrete Zusammenarbeit zur Schaffung von Synergien sollte aber parallel dazu beginnen, noch während die rechtliche Basis dafür überhaupt geschaffen wurde.

Drittens war es eine Herausforderung diese Übernahme strukturiert zu gestalten, da es zwar eine große Bereitschaft gab, neu zu denken, aber keine Erfahrung mit strukturierten Übernahmen

Veränderungsmanagement

Innerhalb des Projektes haben wir die richtigen Personen aus den verschiedenen Arbeitsbereichen zusammengebracht, dafür gesorgt, dass zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entscheidungen getroffen wurden, wir haben Bedarfe und Anforderungen vermittelt, Zeitpläne koordiniert und jederzeit für Transparenz und Überblick gesorgt.

Als besonders hilfreich erwies es sich, zum richtigen Zeitpunkt ein umfassendes Projekt-Koordinations-Meeting durchzuführen.

Gegen solche Koordinations-Meetings gibt es in der Regel internen Widerstand, da überall das Tagesgeschäft immer drängt und Zeit ständig fehlt. Zudem macht sich im Mergerverlauf auch im Projektoffice das Gefühl breit, dass doch eigentlich alle gut informiert sind.

Eine gegenseitige Abstimmung, um zu verstehen, wer was braucht, um weiter arbeiten zu können, ist für einen erfolgreichen Projektverlauf aber unerlässlich. Denn die unterschiedlichen Bereiche sind aufgrund ihres Tagesgeschäfts und wegen anderer Projekte mit ihren eigenen Geschwindigkeiten unterwegs. Teilprojektpläne veralten schnell und unvorhersehbare Schwierigkeiten zum Beispiel rechtlicher Natur können den gesamten Prozess mal eben so um ein halbes Jahr verschieben.

Um dieses Meeting zielgerichtet und effizient zu veranstalten, habe ich einen strukturierten Vorprozess aufgesetzt. Im Vorfeld haben wir mit den Abteilungsleitern zu folgenden Themen standardisierte Interviews durchgeführt:

Welche drei Aufgaben stehen – ganz allgemein – in Ihrer Abteilung zurzeit im Vordergrund?
Welche drei Meilensteine in Bezug auf das Projekt wollen Sie innerhalb der nächsten 6 Monate erreichen?
Worin sehen Sie – Stand heute – in dem Projekt die größte Chance für Ihre Abteilung?
Worin sehen Sie – Stand heute – in dem Projekt das größte Risiko für Ihre Abteilung?
Welche Informationen oder Entscheidungen benötigen Sie jetzt von welchen anderen Projektbeteiligten, um gut weiterarbeiten zu können?

Die Interviewergebnisse haben wir im Projektoffice dokumentiert und von den Interviewten freigeben lassen. Zu Beginn des Koordinations-Meetings wurden alle Interview-Ergebnisse von uns präsentiert, wobei die teilnehmenden Abteilungsleiter ergänzen und kommentieren konnten. Im Anschluss waren die Diskussionen über die zu meisternden Herausforderungen und die notwendigen nächsten Schritte fokussiert, konstruktiv und geprägt von gegenseitigem Verständnis.