Methoden und Ansätze

Meine Beratungsarbeit konzentriert sich auf die Bereiche Strategie und Organisation. Dabei arbeite ich mit erprobten Methoden, die die drei Themenfelder des Organisations-Dreiecks Strategie, Struktur und Kultur im Blick behalten und ausbalancieren. Denn wird an einem der Themenfelder gearbeitet, klingen die beiden anderen unweigerlich mit an.
Mir ist es wichtig, dass Ziele das Tageslicht erblicken und sich im Tagesgeschäft wiederfinden, dass Ihre Mitarbeiter*innen sich motiviert einbringen können und in unserer Zusammenarbeit Klarheit über den eingeschlagenen Weg herrscht. Dabei werden unnötige Umwege vermieden, nötige Umwege werden eingeschlagen und genutzt.

Arbeit mit dem Seil: Überblick und Koordination ermöglichen

Wenn ein Team seine Maßnahmen für das nächste Jahr miteinander koordinieren möchte, dann ist es eine Herausforderung, die einzelnen Pläne so miteinander darzustellen, dass Interdependenzen deutlich werden. Ein Überblick ist aber wichtig, denn oft kann das Eine nicht getan werden, bevor nicht das Andere getan ist. Tabellen oder zusammengetragene Dokumente ermöglichen keinen ausreichenden Überblick und können Interdepenzen nur auf kompliziertem Wege ermöglichen. Hier hilft eine Methode aus dem systemischen Methodenkasten: Die Arbeit mit einem Seil. Indem das Seil – auf den Boden gelegt – einen Zeitverlauf darstellt, können die geplanten Maßnahmen an das Seil angelegt werden. Dabei wird schnell und für alle gleichzeitig ersichtlich, welche Maßnahmen sich in der Planung gegenseitig im Weg stehen könnten und welche Schritte zusätzlich gegangen werden müssen, um die richtigen Voraussetzungen zu schaffen. Die Maßnahmen können bewegt werden, zueinander gelegt werden, und verschiedene Szenarien können ausprobiert werden.

Der Einsatz eines Seils als Zeitlinie ermöglicht es beispielsweise auch bei komplexen Projekten und mit großen Gruppen in kürzestmöglicher Zeit ein „Lessons learnt“ durchzuführen. Dabei stellt das Seil, gelegt durch die Projektleitung, den Verlauf des Projekts dar, und die beteiligten Arbeitsbereiche können entlang des Seils vermerken, wann es aus ihrer Sicht Schwierigkeiten gab, was sie wann noch gut hätten gebrauchen können und ab wann das Projekt richtig gut in Fahrt kam. So können wichtige Erkenntnisse für das nächste Projekt schnell und unkompliziert gewonnen werden.

Reviews zur Qualitätssicherung: Perspektivenvielfalt einbeziehen und Zwischenschritte absichern

Perspektiven und Reviews können durch Interviews eruiert werden, bei denen zum Beispiel die befragten Personen in persönlichen Gesprächen die gleichen Fragen gestellt bekommen. Dann kann entschieden werden, welche Erkenntnisse aus den Gesprächen in das Konzept miteinbezogen werden und welche aus guten Gründen (z.B. im ersten Schritt) nicht berücksichtigt werden. In der Zusammenschau ergeben die Antworten ein gutes Bild über Chancen und Risiken des Prozesses und bilden die Basis dafür, dass nicht an der Realität vorbeigeplant wird und es am Ende mit der Umsetzung gut klappt.

Perspektivenvielfalt

Am grünen Tisch sind die besten Pläne günstig zu haben, aber ab einem bestimmten Zeitpunkt gilt: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Ist ein Ziel festgelegt, zum Beispiel die Übernahme eines neuen Unternehmensteils, oder die Einführung einer neuen kollaborativen Plattform, müssen bereits in der Evaluations- und Konzeptphase unterschiedliche Perspektiven, die es innerhalb der Organisation gibt, eingebunden werden. Die Bereichsleitung hat beispielweise einen anderen Blick auf das, was wichtig ist, als diejenigen, die das Ergebnis in das Alltagsgeschäft übernehmen müssen, und die wiederum einen anderen Blick als die, die an der Schnittstelle zu einer anderen Abteilung arbeiten und deren Prozesse sich ändern werden. Jede dieser Perspektiven ermöglicht einen neuen Blick auf das Geplante und zeigt jeweils eigene Chancen und Risiken auf.

Feedback-Schleifen

In der Umsetzungsphase wiederum sind regelmäßige Reviews, also Feedback-Schleifen mit Auftraggebern, Umsetzern und Stakeholdern unerlässlich, um bereits gegangene und geplante Schritte abzusichern. So können mögliche Umsetzungs-Hindernisse früh erkannt und aus dem Weg geräumt werden. Dabei entpuppt sich nicht selten ein Hindernis als Chance.

Beamen in die Zukunft: Eine Vision skizzieren und umsetzungsorientiert verfolgen

Oft möchten die Teilnehmer einer Teamklausur schnell „zur Sache“ kommen,. Begleitet wird der der Wunsch von der Sorge„ dass erst viel blabla kommt, man unnötig um den Brei herumrede und wertvolle Zeit vergeude. Das ist absolut veständlich. So sehr aber die Teammitglieder direkt einsteigen und ihre guten Ideen einbringen wollen, so wenig hilfreich wird das im Setting „Teamklausur“ zunächst sein.

Denn: Bevor man mit dem Schiff ablegt, muss das Ziel klar sein. Man kann im Maschinenraum die Maschinen in Gang setzen. aber erst wenn die Koordinaten gesetzt sind kann es losgehen. Auch unterwegs auf hoher See muss der Kurs immer wieder geprüft und eventuell korrigiert werden.

Eine Methode, um den Austausch in Gruppen entlang eines „roten Fadens“ zu ermöglichen – in diesem Falle entlang eines zu erarbeitenden Maßnahmenplans – ist es, zunächst einmal über den Tellerrand des Tagesgeschäfts hinauszuschauen, „das Ganze“ in den Blick zu nehmen und sich darüber auszutauschen, wohin sich das Team miteinander auf den Weg machen möchte, zum Beispiel anhand der Frage, wie das Team in drei Jahren aussieht, wenn es überall hochgeschätzt ist. Gleichzeitig hilft es, den Kopf über Wasser zu bekommen, aus der Hektik des Tagesgeschäfts einen Schritt herauszutreten und beiseite gelegte Ideen und wertvolle Eindrücke an die Oberfläche kommen zu lassen. Nun kann es eine gemeinsame Verständigung über den zu setzenden Kurs geben, und der Maßnahmenplan für das kommende Jahr kann angegangen werden.

The Implementation Circle: Die richtigen Fragen zur richtigen Zeit stellen

Umsetzungs-Kommunikation

Karin de la Mora

Strategische Kommunikation

Simon Senek

In Veränderungsprojekten kann strategische, also Orientierung-gebende Kommunikation zu den unternehmensweiten Zielen entlang der Fragen „Warum – Wie – Was“ geführt werden. Simon Senek, ein amerikanischer Unternehmensberater, hat mit dem Golden Circle schematisch dargestellt, wie besonders erfolgreiche Unternehmen kommunizieren, nämlich in einer Kasakade von „Warum tun wir das, was wir tun“ zu „Wie wollen wir das tun?“ zu „Was bieten wir also an?“. Dieses Vorgehen eignet sich zum Beispiel sehr gut für die Entwicklung eines Unternehmens-Leitbildes.

Geht es aber um die Umsetzung von Veränderung, ist die prozessorientierte Fragenkaskade „Wozu – Was – Wie“ zielführender. Der Fokus richtet sich damit auf die notwendigen nächsten Schritte: „Wozu führen wir ein neues Verfahren ein?“ zu „Was müssen wir dazu erarbeiten?“ zu „Wie sehen die nächsten Schritte aus?“ Die Verständigung über das WOZU ist weniger komplex als die zu der Frage nach dem WARUM. In der Umsetzungsphase taucht die Frage nach dem WARUM zwar immer wieder auf, lenkt aber die notwendigen Diskussionen immer wieder auf das große Ganze und damit weg von dem nächsten, notwendigen Schritt. Die Frage nach dem WOZU führt zurück in die Umsetzungsorientierung.

Jede Entscheidung ist besser als keine: Steuern in unsicherem Gelände

Eine Entscheidung ist besser als keine – und gleichzeitig werden Entscheidungen überbewertet. Denn – überspitzt gesagt – liegt die hauptsächliche Funktion einer Entscheidung in der Ermöglichung von Handlungssicherheit. Natürlich ist die inhaltlichen Fundierung, also das Ringen um die richtige Entscheidung, ein Kern Ihrer Führungsaufgabe. In interdependenten und komplexen Umgebungen allerdings verändern sich getroffene Entscheidungen während des Voranschreitens, da sich auch die Kontexte, in denen die Entscheidung getroffen wurden, verändern. Weshalb es übrigens oft besser ist, Zielekorridore festzulegen, und Ziele nicht zu detailliert festzulegen. Wenn das Ringen um die richtige Entscheidung nun allerdings zu lange dauert, dann hat sie einen Preis: Die Nicht-Entscheidung lähmt den Betrieb.

Das Kommunizieren einer klaren Entscheidung ermöglicht zunächst einmal etwas immens Wichtiges: Nämlich Handlungssicherheit. Sie gibt Klarheit ins System und ermöglicht es, sich dem Zeitraum bis zur Erreichung des Ziels aktiv zuzuwenden. Wo vor der Entscheidung Unsicherheit herrschte, kann, nachdem sie getroffen wurde, nun konkret geplant werden: Nämlich die Zeit bis dahin.

Meine Methoden-Box